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来厚德战略定位学院,学最正宗的定位

服装零售业关店潮哀鸿遍野,看Lily如何逆势增长60%
2017-11-20 11:57:36

2017年10月,美特斯邦威在三季度财报中预亏,预期2017年净亏损2.071-3.624亿元,此前,三年内已关店1600家,创始人周成建已于201611月辞职;波司登2015年关店超5000家,2016年关店近550家;达芙妮报告显示,前三季度核心品牌业务同店销售大跌19.7%,净关闭门店总数达到400;李宁半年时间关店1200家。服装零售业的隆冬依已经来临,Lily女装却能在整个行业哀鸿遍野的情况下逆势增长60%Lily女装创始人陈川陈总,在厚德第51期定位同学会的课堂上,和大家分享了Lily的定位经营时间以及成长历程。

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Lily女装现状

Lily目前在全国700多家店,覆盖全国270多座城市,在俄罗斯、沙特、泰国、新加坡、科威特等10个海外国家开设零售店铺逾70家。Lily现在直营和代理各占50%,一年的销售额大概在20个亿,只有这一个品牌,在区域市场比如上海,基本可以做到3个亿,排名大概在少淑品牌的第三位。在北京和深圳,排名大概在前七的位置。

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发展初期:快仿+代理,迅速站稳脚跟

Lily女装创办于2002年,启动资金450万。起初是做外贸生意,陈总凭借敏锐的商业触觉,预感到国内的巨大市场空间,所以做了Lily女装这个品牌。Lily发展的前期,也用过很多的仿款,购买样衣仿制,搭配一些好的形象,加上代理商迅速发展起来。很多品牌在发展前期都是这样做的,包括太平鸟还有欧时力。当时国际上的竞争对手不足以覆盖中国这么大的市场,所以在二三线的市场依然有空隙,二三线市场商圈比较分散不够集中,所以代理商在当地有一定的影响力,Lily和代理合作,开拓渠道,借势发展起来。

Lily女装创始人陈川先生


像波司登、杉杉、雅戈尔最早都是前店后厂、样式广告、做批发,后面靠仿款、靠形象、靠代理商把企业做起来。但是在今天,这种方式已经玩不转了。每个时代都有每个时代的不同特征。

转型期:找准“上班需求”的切入点,抢先进入市场

2012年当时的外部市场环境是少淑女装品牌托管了“上班需求”,像欧时力、依恋、onlyvery moda、优衣库等品牌已经把少淑女装市场瓜分掉了。Lily企业内部开始关注“上班需求”。开始思考怎样为消费者提供能够满足上下班需求的时装,与传统的女装有一些差异,设计风格偏大方,不夸张。当时西装、外套、风衣是lily的主销品。但是品牌还是属于顾客认知的备选,不是首选。此外随着时代的变迁,上班需求的时装也在不断要求升级,尤其是关键时刻的服装,陈总察觉到当时少淑女装缺少一个专业品牌,当时大家都做得大而全。Lily的特色也在这么多年的经营当中逐渐累积出来。Lily想把这个特色进行强化,需要开创商务时装的新品类,强化顾客的认知。

成长期:从产品经营转向定位经营

2012年陈总开始接触定位,于雷老师的一句话打动了陈总“如果没有战略定位的话,你的组织会有很多多余的动作”。于是请了厚德到企业里讲课,带领高管团队一起听,有一位负责营销的副总当场就听哭了,收获特别大,整个高管团队都特别有共鸣。当时Lily的经营规模是700多家店,7个亿的规模,利润大概在四五千万。


商务时装:商务or时装?

后来请了特劳特团队来做咨询,定位在“商务时装”上,2013年开始定位落地实践,直接使用定位,对于整个组织来说也是一个很大的挑战。2013Lily的一个重大转变是开始投入广告。Lily的媒体投放年度费用从2013年的6千万一直在增长,明年预计投放费用在1个亿左右。包括地铁、数字媒体、分钟传媒、机场、户外国媒体体等等。 到了2013年中段,Lily的经营规模达到了10个亿左右,这个是企业发展的自然惯性带来的。

2014年,因为外部竞争环境的变化,Lily业绩增长开始有压力。Lily的购买人群发生变化,主要以公检送(政府人员、法律从业者以及送礼人情)为主,引起了陈总的警惕,Lily最初的发心是要创建一个面向大众的品牌,如果购买人群的年龄段越来越大,可以说是品牌走向死亡的前兆。2015年,整个企业基本没有增长,2016年,Lily做了一个战略重心的调整,商务时装的核心在时装上,不在商务上,以往设计师设计的关键时刻的服装,气场太强大,普通消费者很难hold住,所以Lily女装把重心又重新调整到时装上,消费人群开始发生转变,2017年上半年,业绩增长了34%。现在Lily也在做全渠道的调整,打通线上线下。

 

企业家都希翼通过战略的手段谋求企业的长远发展,但是在搞错战略方向的情况下,企业会面临灭顶之灾。

陈总将自己这么多年的定位实践历程总结成了四点体会:

一、           定位是一定要实践的2014年,整个企业的经营压力很大,产品做的很商务,后边一旦调整过来,通过市场反馈,才会发现实践才是检验真理的唯一标准。

二、           要懂得选择。做定位的经营者,是要有战略的企图心的。不是产品更好,利润就会更好,从渠道优化到产品优化再到认知的竞争,需要不断调整企业的定位,并根据定位进行战略取舍。

三、           胜不可求。不求胜,要求不败。Lily女装从最初的400多万现金发展到现在,就是因为一直在慢慢积累,不盲目扩张。

四、           聚焦。做战略强调外部视角,以前Lily跟欧时力以及韩国企业、丹麦企业比,根本没有竞争优势,所以Lily才在另外开辟一个战场来和竞争对手进行pk,聚焦在一个细分品类上,启动顾客心智,做到极致。未来lily会以商务时装作为战略,来驱动Lily的发展,朝着成衣的方向去做商务时装。

精彩问答:

深圳金泰熙服装实业新葡萄京娱乐场总经理秦宁:“陈总好,我也经营了一家服装企业,以前是在云南做,去年在深圳做,大家在做什么有点说不清楚。主要面对的是批发市场和档口还有全国一二线城市的服装精品店。从19岁做到现在,做了20多年,但是在模仿和渠道上一直没有突破,看看您对于大家有哪些建议。”

陈川先生:“革命不分先后,那么多年的积累不能白费。可能要去研究一下自己的消费者,为什么购买,或者是想一下我要成为什么样子。首先要跳出来,用外部思维去思考。要倒推,模仿没关系,要有神韵,不能今天模仿这个,明天模仿那个,很难累积。商场如战场,它的博弈竞争是一样的。以前的战争中罗马君是最强的,罗马方阵,后来是蒙古骑兵,再后来是拿破仑的炮兵,再后来是坦克,装甲的力量。英法的力量比德国要大得多,为什么德国的战略战术更成功呢?把这些突击力量结合在一起。现在打法已经全部变了,突击力量很重要,制高点要先搞清楚。这个中间既要有定位,清楚大家要成为谁,还要掌握突击力量。”

 

(关店数据来源:中国服装网、中国时尚品牌网)

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