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七喜之“忧”
2018-03-09 16:35:50

曾经,七喜以5.2亿美金的价格被菲利普·莫里斯企业并购,这意味着七喜的每一“喜”就价值 7400 万美金。七喜汽水通过将柠檬汽水重新定位为“非可乐”而获得巨大成功。“非可乐”的定位借用了可口可乐和百事可乐在顾客心智中的强大力量,当顾客偶然间不想喝可乐时,七喜就成了首选。这是七喜之“喜”,顺势成为了第三饮料品牌。

然而接下来的一系列品牌战略却成为了七喜之“忧”。当时菲利普莫里斯的万宝路香烟和美乐Lite啤酒刚刚在市场上大获全胜,于是决定把同样的策略应用于七喜汽水。他们把七喜汽水的预算翻了一番,增加到了 4000 万美金,立志摆脱“非可乐”的定位,要让“美国看好七喜汽水”。同时将重心放在了广告上,还在广告中加入了歌曲和舞蹈。这下正好撞在了可乐类饮料的枪口上。要知道,没有那个饮料品牌比可口可乐和百事可乐投入更多的广告,同时也没有谁的歌曲和舞蹈比他们更有活力。

结果可想而知,巨大的投入换来的是七喜市场份额。

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七喜随后痛定思痛,重新寻找定位,以“不含咖啡因的汽水”这一战略让七喜重新焕发光彩。不仅重回第三的宝座,还迫使可口可乐和百事可乐也推出了不含咖啡因的可乐,扰乱了他们的阵脚。

然而七喜的后续配套战略却浪费了这一优势:他们也推出了不含咖啡因的可乐“Like”,不仅分散兵力,还使消费者对其定位产生了疑惑;没有在“非可乐”上展开“不含咖啡因”的战略,事倍功半,浪费财力;后续在“不含咖啡因”中又加入了“不含人工色素”的价值,不痛不痒的烟雾弹反而给自己造成了混乱。

七喜之“喜”一步步不断陷落,混乱失败的战略定位注定了它的七喜之“忧”。

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