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来厚德战略定位学院,学最正宗的定位

华源危机
2018-03-05 13:25:30

2005 年 9 月,多家银行向华源集体“逼债”,并引发多起诉讼,华源集团旗下多家上市企业股权相继被冻结。华源的巨额负债问题开始浮出水面。据德勤会计事务所对其清产核资后的报告显示,截至 2005年 9 月 20 日,华源集团合并财务报表的银行负债高达 251.14 亿元。国资委很快决定对华源进行重组,最终在 2006 年 2 月圈定重组方为华润集团。

华润对华源的重组刚刚拉开序幕,2006 年 3 月华源又被惊爆旗下上市企业华源制药财务做假。先是财政部驻上海专员办撰文不点名指出其四年共虚增利润 1.57 亿元,随后华源制药发布公告,承认“企业结合 2005 年年度审计进行了自查,发现企业确实存在财务数据失真、会计处理不当、收入不实、虚增利润等问题。如果按照自查结果进行财务数据追溯调整,企业 2001 年、2002 年、2004 年净利润应为负值。”媒体争相关注华源,均问何致于此。

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其实华源这样失败的战略定位,很大一部分就是因为它一开始错误地将企业作为参与竞争的基本单位。首先,最明显的症状是并购频繁,规模急速膨胀。既然视企业为竞争基本单位,企业的规模也就被视为竞争力,更大的规模意味着更多的资源可参与竞争,这就使企业更倾向于通过并购扩大规模;其次,是先有企业战略,后有竞争战略。华源的战略目标也很高,创立之初是“打造中国华源长江工业走廊”,“贯通纺织产业链”,随后转向了“中国农机航母”。1997 年并购凤凰化工时,一度提出“要做日化产业航母”,从 2002年到 04 年,则着眼于“中国医药航母”;最后就是战略骑墙。以企业为单位,自然而然导致战略骑墙行为。在管理咨询企业方面,这表现为两个方面。一是对现有企业的战略骑墙所潜藏的陷阱浑然无觉,甚至通过对其实行的运营效益改善加速破坏性。

在华源的认知里,企业就是参与市场竞争的主体。然而企业本身并不能置身市场,它是一个运营的组织,它本身并不投入到市场之中。

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