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双管齐下——运营效益与战略定位一把抓
2018-02-13 14:01:20

在大家进行企业定位的战略实行时,大家一直在强调要保持战略的持续性,就要平衡好运营效益和战略定位之间的关系。

上海轮胎厂,就是从单管实行转变为双管齐下的典型代表。1996 年,上海轮胎的主营收入为 39.8 亿元,净利润 1 个亿左右。企业希望通过多方面的运营改善,以达到更高的产值指标。1996 年中开始,上海轮胎对企业内部管理和营销体系做出调整方案,内容涉及营销渠道、市场营销部门的组织架构、生产管理体系建设等。为了有效扩大销售,上海轮胎在现有的分销商渠道之外,引入先进的专卖店运营方式,并通过在省级配置仓储中心来向专卖店提供送货等服务。1998 年总店数达至 518 家,上海轮胎忙于运营调整,也得到了销售渠道扩张带来的销量骤升激励,但由于不能在越来越激烈的竞争中解决好战略定位,象光明乳业一样受到了外部阻滞。专卖店和分销商的货卖不出去,上海轮胎的“销量”止于渠道,货款回笼不畅。1997 年,企业应收账款从 96 年的 2.73 亿元升至 7.41 亿元,98 年再至惊人的 20.72 亿元。到了99 年,企业主营销售收入猛降 32%。企业 1997 年转亏 1848 万元,逐年递增至 2000 年亏损 5.4 亿元。

战略定位

2000 年,上海轮胎最高管理层辞职,企业重运营而缺战略的经营才得以扭转。01 年开始,新管理层将主营业务转向基于品类的“载重子午胎”定位,围绕新方向重整内部运营,终于开始在外部慢慢树立起竞争优势。企业主营收在 0105 年间由 24.66 亿元发展到 50.78 亿元,净利润恢复到 1.29 亿元。

摔倒不可怕,可怕的是摔倒了却没有再爬起来。从上海轮胎厂的发展中,中国企业要学习的是如何在各个新的时代,将运营绩效和战略定位都兼顾,而不是因小失大,只为短期利益而放弃定位优势。

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