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骑墙的战略风险——实达和康佳的痛
2018-02-12 11:07:45

波特曾经说过:可持续的战略定位需做取舍,除非与其他定位相比而形成取舍(trade-offs),否则任何一个战略定位都不可能持久。取舍不仅造成了选择的必要性,还保护企业免受重新定位者和骑墙者的侵害。然而现实中很多企业都试图在受益于成功的新定位的同时又能保持其既有的定位,于是就把新特色、新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上,但是结果却是让人喜忧参半的。

实达和康佳,都是当时行业内的领导者。当时实达是年营收十多亿元的企业,正面临多处骑墙的战略风险,而且每个领域均有强势竞争。如若实达当时能选择好一个决战地点,将自己定位于已取得领先地位的“计算机终端”(显示与输入器件,包括屏显、键盘、鼠标),集企业所有资源配置于既有的成功上形成追击,那它将侧击联想在 IT 业建立起主流企业地位。然而实达却是想扩大市场,于是它将资源分散,最终导致自己陷入亏损,只能靠其主业计算机终端来支撑企业的运营绩效。

战略定位

康佳在当时更是有机会将自己推上行业顶端,当时长虹、TCL 均骑墙黑白家电多领域发展,居三甲的康佳如果能趁对手犯错之机集力于“彩电”作为决战地点而取得战略定位领先,则如今可以从容引领行业向平板、液晶升级,潜力和前景将比GREE(以“空调”为决战地点)要更大得多。可惜的是,当时也处骑墙的康佳,因手机短期获利恰恰掩盖了战略风险,当手机业整体运营能力提升和竞争加剧时,康佳手机即使再退出也因持续发力对企业既有定位造成了深度破坏,致使企业在彩电领域失去了最佳战略机会。

所以当大家身处骑墙者的位置时,对于战略定位的把握就要更加小心,做好战略定位的合适取舍,真正发挥自己的定位优势。

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