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从光明乳业看企业经营之道
2018-02-08 09:39:51

都说“酒香不怕巷子深”,以前的中国企业坚信只要做好产品,就会有人买单。但光明乳业的战略定位的失败却告诉大家:巷子深了,酒再香也没用!

2000年之前,中国的大街小巷,几乎每个人家门口都有一个光明奶箱,每天早上都等着送奶员配送。那个时候,光明乳业是中国乳业的领导者,连续多年保持着全国销售额第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一等诸多头衔。在其顶峰时期,光明乳业甚至接管了达能在中国的两家企业,并在接手后将销售额提升了50%以上的增长。

2001 年,为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长,光明聘请麦肯锡企业担任战略顾问。麦肯锡给出的是“轻资产战略”,让光明只进行少量硬资产投资,通过输出管理、技术和品牌获取利润,自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。渴望增长的光明,对顶级咨询企业提供的“轻资产战略”迅速付诸实施,数年中收购了 30 多家地方乳品企业,其中包括天津梦得、江西英雄、郑州山盟等,并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定生产光明产品的协议。

战略定位

“轻资产战略”的结果,是光明利用自己的无形资产,获得了奶源、生产和渠道资源,极大提升了企业满足顾客需求的能力,在规模上实现了快速扩张。始料未及的是,新战略纵然在企业内部运营管理上成果累累,却忽略了外部问题的解决,不能在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的产能,因而没有给企业带来应有的业绩。

而在这个时候,同是竞争对手的伊利和蒙牛却先后登陆中央电视台大做广告,向消费者诉求“大草原”概念,强调自己“草原奶”的定位,潜移默化的将光明区隔为非草原、非自然的工业化奶。结果可想而知,只关注内部运营效益的光明失去了本身优势。

企业经营仅仅着眼于提升企业运营效益是远远不够的,更重要的是关注外部顾客选择的力量,才能让企业在竞争中不断强化自己的优势,开创企业经营的新局面。

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