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领导品牌的营销战略定位
2017-05-05 12:01:28

领导品牌的营销战略定位

        上次大家和读者分享了对付领导品牌的秘诀”——在于实施与之对立的定位战略。那么领导品牌,又该如何防范对手的对立定位呢?本期和大家分享的,是大家为领导品牌总结出的几种营销战略模式。

 

一、诉求领导地位

    领导者最有力的反击武器,就是诉求自己为该领域的领导品牌。哪一种胶卷最好?柯达,因为它是领导品牌。哪一种进口啤酒最好?喜力,因为它是领导品牌。在中国,哪一种国产电脑最好?联想,因为他是领导者。果冻呢,当然首选喜之郎。消费者通常都有一个根深蒂固的观念,那就是坚信品质最好的产品,最终将会胜出。诉求领导品牌地位,是顺应消费者这一心智模式,反弹琵琶的结果——消费者会想,既然你能够做到领导地位,那你的品质一定是最好。

 

    当一个品牌在说自己是领导者的时候,如果没有什么特别原因,消费者在下次购买时通常还会选择这个曾经使用的品牌。这样,获取领导地位,将是一个企业最为宝贵也是最具持续竞争力的战略。

 

    营销界有一个有名的研究,美国一家研究机构跟踪25个行业领导品牌从1923年以来的变化,结果至今为止,只有3个品牌失去了领导地位,其余的22个品牌近八十年来一直稳居第一。所以大家经常告诫企业的高阶人员,当你和竞争对手胜负未决时,你务必要不惜一切代价投入120%的努力,以争取领导地位。一旦让对手抢去该地位,其结果将是长期的灾难,终其一生,你都将生活在对方的阴影之中,无从逃遁。

 

    在这个关键时刻,企业最大的敌人反而不是对手,而是企业的财务总监,或者是企业最高决策者的财务导向思维——以短衡长,用常规的盈亏预算,扼杀企业的未来。克劳塞维茨说:必须在决定性的地点把尽可能多的军队投入战斗。此时就象飞机起飞一样,你必须用110%的动力,才能离地升空,但当它到达三万英尺高空时,你只需70%的动力就能保持每小时600英里的高速飞行。

 

    一旦取得领导地位后,你需要做的,就是在每一个营销传播点上,整合这一强有力的讯息。这一战略将巩固你的领导地位,给竞争对手以最有力的打击。因为消费者确信只有品质好的产品才能得冠军,你既然是冠军,那一定就是最好的选择。尤其在中国这样新兴的市场经济国家,新技术不断被引入,从而催生出太多的新品类、新行业,消费者很难具备专家般的好坏辨别常识,也没有更多的消费经验可供依循,领导品牌将是他们的选择标志。

二、强化原创概念

    如果说建立领导品牌的根本方法是第一个进入消费者心智的话,维护领导品牌最有力的方法,就是强化自己的原创概念。

 

    甲壳虫汽车作为第一个以为定位的汽车进入美国,在素来以为尊的美国市场取得了空前的成功,其经典广告语想想还是小的好(think small,几十年后还常为人乐道。糟糕的是,大众汽车企业并未珍惜这一原创概念,转而推出了一系列大型车,致使市场份额迅速流失。倒是日本汽车发现了这一机会,接过了的定位,成功打入美国市场,至今仍占有市场1/3 以上的高份额。大众汽车,在九十年代似乎才大梦方醒,再次重新强化自己在汽车领域中的原创地位,虽然南柯一梦几十年,仍不失为好的策略,市场份额上升得很快。

 

    二十世纪四十年代,可口可乐面对百事可乐双倍量一样价的重大挑战,还有上百个模仿品牌的围攻,提出了一个强有力的竞争策略:正宗可乐(The real thing。这一策略的力量显而易见,当可口可乐第一次提出这个诉求时,顾客们立即能心领神会,是的,自从有了可口可乐,人们才能喝上名叫可乐的东西。是它发明了可乐,它才是原创者,其他的可乐只不过是一堆跟屁虫、冒牌货。

 

    大家在上一篇《对付领导品牌有秘诀》中赞赏了百事可乐新一代选择的策略,是因为它站在可口可乐的对立面而获成功。那么可口可乐的最佳反击,不在于自己和百事可乐哪一个更年轻、更有活力,而应该强化只有可口可乐,才是正宗可乐的原创概念。可口可乐可以这样说,孩子们,如果你真想喝到真正的可乐,那只有可口可乐。很可惜,可口可乐在七十年代以后基本上忙于变化,被百事可乐牵着鼻子走,完全失去了自信。这也难怪百事可乐在八十年代几乎将市场份额提高到和它一样,甚至逼使它一度放弃原创的配方,转而推出新配方可乐。这几乎是营销史上最大的悲剧。还好,消费者上街游行示威了,它们的标语应该可以敲醒可口可乐董事们的木瓜脑袋:大家只要真正的可乐别用冒牌品来糊弄大家还我可口可乐。遗憾的是,一直以来可口可乐的营销策略仍未回归根本。但也有庆幸,它恢复了原创的配方,原创这一词汇还是和可口可乐紧紧联系一起。至今,报纸杂志的记者们只要谈及可乐,几乎都离不开这说辞:在亚特兰大的某个保险箱里,全世界只有七个人知道可口可乐的神秘配方;自从有了这个配方,世界上才有了叫可乐的东西……

 

    原创概念之所以强而有力,是因为这样暗示其它产品只不过是仿冒品,正宗的东西轻而易举就能占据消费者心智中至高无上的地位。所以当奔驰汽车说“1885年,大家发明了汽车,消费者会由衷地对之肃然起敬。这是大家发明的,则成为人们青睐施乐复印机、ZIPPO打火机的强大理由。很长时间以来,通用电气都用这样的口吻来保持它在照明领域的领导地位:是通用电气企业的创办者爱迪生,把灯泡带给了人类。

 

    不过原创的力量却往往被品牌自己忽略,而它仍然默默地支撑它们保持着领导地位。可口可乐是这样,相当多的领域也是这样。你可以做这样的实验,假如你不知道谁是原创者,你用现在的第一品牌去反推,基本上你都会做对。美国最有名的大学是哈佛,而它也正是美国的第一所大学;激光打印机惠普是领导者,而它也是第一台激光打印机的推出者;汰渍是美国销量最大的洗衣粉,它当然也是第一包洗衣粉的上市者……

三、扩大品类,制造追随

    当你已经是一个品类明显的领导者,并具有遥遥领先的优势后,你就不需要时时重申自己是领导者或者原创者了。如果你觉得这里的分寸很难把握,那大家告诉你两个硬指标:1、你的市场份额超过50%2、你和第二品牌的市场份额之比是53甚至21。这时,你可以实施扩大品类,制造追随的营销战略。

 

    当你与竞争对手达成这种比例,或者你的市场份额过半时,你的战力再指向内部,其收益将是递减的。扩大品类,则因品类蛋糕的扩大,作为领导者自然受益最大。另一方面,扩大品类的过程中,你会俨然以一个领导者的姿态出现,这样在无形中更加强化你的领导地位。象IBM,它以前在电脑领域中,从来就是代表电脑业说话的,它总是告诉人们电脑的好处多多,而不是局限在IBM机器有何优点。强生婴儿洗发水是另一个好例子,它劝导成人使用婴儿洗发水,你每天都要洗头,你需要柔性的洗发水,还有比婴儿洗发水更温和的吗?市场业绩表明,这一营销战略相当经典有效。除了象强生这样扩展品类人群之外,还有其它的方法可以扩展品类。如,高露洁曾教育人们增加刷牙的次数,从而扩大品类市场;吉列刮须刀提醒消费者及时更新刀片,鼓励你使用一次性的刀片;喜之郎,通过增加一种新的吃法,推出可以吸的果冻,也是个很棒的战略。

 

也许你怀疑这种做法,会为他人作嫁衣裳,扩大品类会让跟进者不花力气就受益。实事证明,这正是企业最为普遍的反应。殊不知,造成领导者强大的原因,恰恰是拥有众多的追随者,如果缺乏追随者,你永远都不能真正强大。宝利来就是一个的教训。当柯达作为跟随者进入马上成像领域时,宝利来通过诉讼它侵犯宝利来的专利来封锁竞争。最终官司是赢了,柯达被封杀,宝利来还赢得了几百万美金赔款,但宝利来却因失去了追随者,无法把马上显像这个品类做大,结果在寂寞地当了一阵孤独的领导者之后破产了。相反,正是百事可乐的跟随,甚至穷追猛打,造就了可乐在饮料中成为最大的品类,可口可乐成为世界第一品牌。你能想象吗?在美国每喝三瓶软燃料居然有二瓶是可乐,而这一局面现在正于很多美国之外的国家陆续上演,此功劳至少有一半要归功于百事可乐。所以你会看到,汤料领导品牌坎培尔总在你耳边这样唠叨:汤是一种非常好的东西饭前喝汤,苗条健康。柯达则经常提醒你,时光易逝,请留下精彩每一刻。事实证明,他们这样做了几十年,不但领导地位越发牢固,市场销售量也随着品类的扩大,水涨船高。

四、持续的汰旧换新

    这是最难做到,也是最具威慑力的战略选择。自己淘汰自己,是对人性弱点的最大考验,它需要企业决策者高瞻远瞩的眼光,壮士断腕的勇气和魄力。同时要求,战略抉择能形成企业的强势学问,驱使企业的每一个阶层群策群力,实施始能成功。如此之故,能真正做到这一点的企业少之又少,虽然大家曾给很多企业做过这种战略建议。英特尔是该战略实行得最为到位、最为完美的企业典型,其前董事长的行事哲学也成了全世界企业人的座右铭——只有偏执狂才能生存。安德鲁·葛洛夫,也至今仍被尊为美国企业界的教父级人物。

 

    营销的本质是企业体之间的利益争夺,换言之,营销即战争。领导者要打的是一场防御战,而最好的防御,就是不断攻击自己不断前进,毕竟移动的目标总比静止的目标让对手更难击中。通用电气有一个鲜为人知的举措,企业拨出一笔专款,选出一批类似黑客的人才,他们的使命是寻找通用电气的弱点并实施攻击,其绩效考核就在于击倒多少个通用的产品。

 

    吉列能在刮须刀市场长保领导地位,并且占到近七成的市场份额,其秘诀同样是不断攻击自己以汰旧换新。毫无疑问,进攻自己的战略在短期内特别像自杀行为,尤其从短期赢利来看,因为新产品往往要吃掉金牛型产品,使得战略特别难以实行。它会碰到股东的强烈抵制,企业内的保守人士也喜欢不忘嘲弄,毕竟这种行为太象是书呆子气。然而从长远来看,该战略恰恰能确保企业的长远利益——维持主导市场的权利。反之,企业在攻击自己时略为迟疑,竞争对手很有可能会替你完成这一项工作。你可以说对手未必有如此敏捷,但至少你为对手提供了这样的机会。所以孙子曾警告营销将领,不要存有这种侥幸的心态。他说,故用兵之法,无恃其不来,恃吾有以待也,无恃其不攻,恃吾有所不可攻也。当你实施这种战略时,你一定要时时地传播这个讯息给你企业的各方人员:攻击自己是一场不会输的战争。如果不是因为联邦法院的反垄断利剑,英特尔的市场份额还可以做得更大。

五、封锁竞争

    假如你不幸错过了自我攻击、汰旧换新的机会,那么作为领导者,你有幸比其他人多一次机会,那就是实施封杀竞争者的战略。

 

    要把握住这个机会也同样不易,企业惯常会犯以下两个毛病。第一是自高自大,自视正规军,嘲笑后进者。当大从汽车第一辆甲壳虫登陆美国的时候,底特律的汽车贵族们在体面的晚宴上笑弯了腰,他们甚至用大量的闲瑕来编传这样的段子,说美国人其实对三件东西希望过高:一是南方佬的美食(底特律在美国北方);二是家庭性生活;三是外国汽车。后来甲壳虫抢去了他们近3成的市场,真是活该。身为领导者,最易受到低价者的攻击,而大家惯常听到企业决策层的腔调是:他们很清楚自己值多少钱,哈哈……”

 

    企业常犯的第二个毛病,是静观其变。要命的是,企业高层人士往往还误以为这是处变不惊,镇定自若,并摆出富有远见,俨然一副成竹在胸的姿态。这时你会听到他们说,让大家再看看形势如何发生,看看对手的行动是否奏效,或者看对手还能用低价维持多久。等等不一而足。然而一旦等到对手在消费者心智中建立第一印象,以后的战局将是十倍速的变化,想要追赶都来不及,更遑论封锁竞争者。今天一次性刮须刀占了整个刮须刀市场的40%,假若当时吉列任由BIC企业发展一次性刮须刀,那么刮须刀片的市场将由此改朝换代,而BIC 会毫无疑问地成为刮须刀市场的领袖。

 

    大家曾亲历过这样的一个故事,主人公是DEC的总裁奥尔森。那虽是七十年代的事了,但该次失败在整个营销史上,只有福特败给通用堪可相提并论。当DEC在小型计算机市场成功后,奥尔森错过了一个千载难逢的自我攻击机会——个人计算机的兴起。当时苹果、惠普、施乐纷纷推出个人电脑,大家告诫奥尔森这是最后一个机会,可奥尔森却说,等着瞧吧,个人电脑将被打翻在地。你只要亲眼看见他那满脸预言家的神态,就会知道DEC大祸临头了。大家把这个可怕的预言告诉了奥尔森的弟弟,因为他也是董事会中的重要成员。但由于DEC早期太过成功,企业上下弥漫着一种对奥尔森宗教般的个人崇拜,其权威性也如宗教领袖般不可撼动,就这样错失了大好时机。1981年,IBM推出了个人电脑,替奥尔森做了本该DEC要做的事,IBM个人电脑的成功,几乎是奥尔森攻击IBM历史的重演。

 

    好了,如果你能克服自大与轻敌这两个毛病,那么事情就相对简单了。不过要实施封锁战略前,你务必还要做一番准备,那就是预备金储备。克劳塞维茨告诫说:储备有生力量,是双方统帅关注的焦点。有了良好的储备,又能密切重视竞争行为,你就可以展开封锁行动了。

 

1) 价格封锁

    这是领导者通常最易被攻击的地方。当百事可乐推出12盎司大包装的双倍量一份价攻击可口可乐,可口去掉6.5盎司的包装,跟进12盎司大包装,优势又重新回到可口可乐的手中。这一策略不仅仅能捍卫了你的领导地位,有时候还会令你藉此一飞冲天,强生企业的泰诺去痛片就是如此。当必治妥企业以低价推出达特利(Datril)止痛药时,强生迅速低价封杀,两家相争的结果,达特利市场占有率从未超过1%,而泰诺直冲上37%。泰诺自此占有比百服宁、拜尔、安乃近总和还多的份额,市场地位牢不可拔,即使后来芝加哥发生了含氰化物致死七人的恶性事件,也没有谁替代得了它的领导地位。

 

2) 用分品牌封锁

    正是这一战略成就了宝洁今日的巨无霸地位。很奇怪,当新的竞争出现时,大多的企业人视其为威胁。表面上看起来的确如此,新竞争将直接抢走旧的市场。但是事情有两面性,新竞争者的出现往往带来企业再上新台阶的机会,领导者最有资格也最有实力和能力来把握住新机会——你只需要模仿竞争者就行了。但关键的关键,你要用一个新的品牌去占有新的机会,因为旧有品牌所代表的是你的历史,而带有历史包袱是走不进未来的。当宝洁的象牙香皂红级一时,市场出现了洗衣粉的机会,按传统的做法,当然是推出象牙牌洗衣粉。要是这样的话,你就见不到今日的宝洁了,它的做法是推出洗衣粉品牌汰渍。当洗发水的机会出现时,宝洁也没有用象牙洗发水或汰渍洗发水进入市场,而是推出瓢柔、海飞丝……宝洁把握住了一个又一个机会,终于把企业推至今日的巨无霸地位。

 

    大家有一个很重要的观点却鲜有人领悟。那就是,当你成为某个行业领导品牌的时候,你只是刚刚抵达了企业经营的起点而已,对你而言,从此有资格来经营新的机会。可惜太多的企业总裁似乎未脱孩时的人来疯毛病,在一个领域取得成功后,就对该领域丧失了进取兴趣,转而对进入新行业,对发现新机会兴致勃勃。尤为可怕的是,企业其它阶层的人士越是反对,就越能激发出总裁圣战般的豪情,最终往往是总裁又战胜种种困难,企业挥军大举进入新领域。象中国这样的新兴市场,大家知道,因个人原因导致企业的焦点涣散与虚弱,更是常见现象。在全球化的竞争中,这种企业是不堪一击的。相反,如果企业能在取得领导地位的既有领域,逐步用新的品牌出击新机会,或者通过用新品牌封锁竞争者,将利用好每一次机会动力,它把企业推上一个又一个台阶。中国企业养生堂似乎颇得其中精髓,在龟鳖丸取得成功后,相继以农夫山泉进入饮用水领域,又以成长快乐、亲嘴含片等出击新机会市场。但它的战线太长,加上局部的品牌战略也有未到火候之处,等着瞧吧,麻烦将接踵而至。

 

3)购并

    如果领导者什么都错过了,那仍有一线机会可以把握,就是通过购并竞争者以重获市场的主导地位。

 

    目前的购并行为有一个相当大的陷阱,也是资本市场上主流的意识,投资银行家们自以为是的口头禅是购并的唯一判断标准是优势是否互补。这真是个错得离谱的观念,与事实相去甚远。大家曾做过相当多的购并研究,发现这种以互补为前提的购并结果实在不妙。举一个最近的例子吧,两年前时代华纳和美国在线的购并可谓震惊世界,投资银行家与股评家们也欢呼雀跃。时代华纳是内容供应商的世界领导者,美国在线是门户接入商的霸主,二者可谓是互补的天作之合。两家企业市值合并后的估算,更是高达3500亿美金之巨,诚可谓富可敌国。大家当时就撰文对这种合并泼了冷水,然而在一片狂热之中,没有人会听这不和谐之音。结果大家想必都知道,20029月《商业周刊》公布全球1000大时,两家的市值总共才820亿美金,现在更低至500亿美金,足足蒸发了股东们3000亿美金。你或许以为这是受网络股泡沫破裂拖累所致,事实不然,因为它们现在的市值远远不如当初任何一家的市值,而时代华纳在网络股破灭后其市值更应该增多而不是减少。所以大家一直以来警告华尔街的购并案,只有为了获得市场的主导权时才有成功的机会。

 

    当然,通过购并封锁竞争的代价实在太大,对方正当如日中天时,更会漫天要价,你可要破大财了。不过没有办法,谁让你一再地错失时机呢?还有,你要是再不割肉补疮的话,被购并的可能是你,而买方正是竞争者。

 

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