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施乐,聚焦的威力
2017-05-05 11:57:21

施乐,聚焦的威力

  1959年,施乐推出第一台自动复印机——施乐914。《财富》把这台重达650磅的复印机称作美国有史以来最成功的产品,它让施乐企业在1968年突破了10亿美金营收,这在当时是非常了不起的数字。1970年,当时的CEO彼得麦科洛采用了管理咨询企业新推崇的多层级战略规划,宣布企业将依次进入电脑以及办公自动化领域。为实行该战略,企业花了10亿美金收购了科学数据系统企业,又花了至今无法统计的巨额投入建造可与贝尔实验室比肩的科研中心——帕罗奥多研究中心。第一个五年规划到期,科学数据系统企业宣告失败,而帕罗奥多研究中心则取得了无比辉煌的科研成果。但问题是,研究中心虽然发明了诸如鼠标、图形界面、平板显示器、以太网、激光打印机等等突破性事物,并一度取代贝尔实验室成为科研人员新的圣地,但这些成果没有一样被施乐自身所享用,而是让其他企业大发其财,自己则白白赔上了几十亿美金。1985年时,最初的多层级战略规划已全面开花结果,施乐陷入一团混乱。企业不但在电脑与办公自动化方面赔进的几十亿美金毫无起色,而且复印机主业的主导地位也开始松动。IBM等企业的高速复印与日本佳能、理光的小型复印都先后侧翼包抄成功,开始突入施乐的大本营。惠普则于1984年杀入了激光打印机这一新生市场,原本施乐早于1977年就推出了第一台施乐9700激光打印机,但向办公自动化远景挺进的大量投入使主业严重投入不足,让施乐企业陷入了大麻烦。当时的管理层求教于大家,施乐应该怎么办?

       大家的解决之道是,施乐的发展战略必须从施乐的既有定位开始。答案是如此的简单。施乐的既有定位是复印机,企业不可能让顾客接受施乐同时还是电脑,更何况还希翼顾客接受它也是一体化自动办公系统。这种形象的不一致是施乐在新领域受阻的原因,也是施乐主业受损的原因。回到既有定位,施乐应该在主业上打一场防御战,以封杀日本的小型复印机及IBM的高速复印机。另一方面,施乐真正应该启动的第二事业单位,不是电脑,更不是自动化办公系统,而是封杀惠普侵入的激光打印机。施乐启动这一新事业单位可以借用复印在顾客心智中属于信息输出品类的认知,而IBM与惠普的电脑都是用于信息输入类别的。企业多元化无论如何都应以既有定位的相关认知优势为首要原则,才能产生相乘的协同效应。如吉列利用既有的剃须刀声誉推出一系列剃须刀品牌,宝洁推出一系列的个人护理品牌,箭牌推出了一系列香口胶品牌,都是从既有定位声誉出发的多元事业单位经营。这些企业无不在各自领域中有着固若金汤的绝对优势,而且营利能力相当强劲。对施乐而言也应如此,何况激光打印机本就是施乐的发明,并有着比惠普提前了七年上市的优势。可是要施乐CEO亲自承认这个努力多年而耗费数十亿美金的多层级战略规划是个错误,显然是个难题,于是大家以专家身份向那些复印机事业以外的负责人讲解施乐正确战略应该如何。接受这个任务可能是大家一生战略咨询生涯中最大的错误。其实结果早已注定,当一个局外人突然告诉人们他干得正欢的事情实际上毫无意义,结局可以想象。现在看来,大家能从帕罗奥多中心毫发无损回来已属万幸。施乐惧怕在新战略定位下作出取舍无法摆平内部,结果任由惠普一路高歌猛进,毫无阻挡地主导了激光打印机的市场。如今,惠普这个年营业额高达八百多亿美金的巨无霸,主要靠打印机及其相关打印设备赚取丰厚利润。施乐不但在电脑与办公自动化系统方面彻底失败,其复印机业务的主导地位也已不复存在,本来它是比今天的惠普更有机会的。

      2001年7月,马尔卡希出任施乐新的CEO,开始着手施乐复兴计划,其核心正是大家建议的:施乐退出喷墨打印机市场,重新聚焦办公文档处理市场,集中资源发展激光复印和打印技术,退出电脑、App、咨询等领域。施乐也正式开始了复兴之旅。

施乐的兴衰告诉大家,品牌就像一个洞,大家可以把它打深打透,但无法把它挪到另外一个地方去。

 

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