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来厚德战略定位学院,学最正宗的定位

重新定位对手的强势
2017-05-02 15:01:01
     立邦和多乐士的竞争故事,再一次证明了抢先占据顾客心智的重要性。立邦率先打响乳胶漆品牌,成功占据了潜在顾客的心智,赢得了可持续竞争优势。多乐士一招落后,招招落后,尽管投入巨大资源,由于缺乏与立邦针锋相对的战略定位,始终处于下风,依然屈居第二。 

     立邦成功的核心原因,是它抢占了潜在用户心智中对乳胶漆品牌的认知空白。1993年,立邦在上海投入了三千万广告,第一个在电视上做涂料广告,随后每年把销售额的12%投入广告。由于当时在顾客心智中,乳胶漆品类还未有品牌占据定位,立邦的广告攻势使得立邦能迅速进入顾客心智,顾客在潜意识里面就把立邦和乳胶漆联系在一起。 

    立邦在顾客心智中成为乳胶漆品类的领导品牌,其中的好处不言而喻,当顾客想到购买乳胶漆时,就会首先想到立邦,并且把立邦作为最优购买选择。 

  待到多乐士上市时,立邦早已经在顾客心智中占据了乳胶漆的定位。尽管多乐士只落后立邦一年时间,却由此错过了最为宝贵的战略时机。顾客心智一旦形成认知,就难以改变,因此尽管多乐士在广告上的投入也很大,却难以撼动立邦乳胶漆在顾客心智中的地位。 

    多乐士的产品攻势也无法见效,因为立邦不断在乳胶漆上汰旧换新,为自己确立了技术领先的形象.即便多乐士产品暂时领先,只要立邦即刻跟进,顾客心智还是会偏向立邦,这是领导品牌的又一个优势。立邦在顾客心智中的领导品牌优势,压制了多乐士的发展,使其一直落在后面。 

    立邦和多乐士的故事,正是牙膏业佳洁士和高露洁故事的重演。高露洁比立邦更有心机,它在中国顾客的心智中抢占了原本该属于佳洁士的定位。在美国,佳洁士是防止蛀牙的第一品牌。然而早在1992年高露洁就发现,中国众多牙膏做的是清新口气、洁白牙齿、消炎止痛等等,功能都诉求还时常变来变去,而对牙膏类别中的“防止蛀牙”定位却没有一个品牌全神贯注去抢占。结果,高露洁迅速完成抢占“防止蛀牙”的定位并凭此领导牙膏市场。几年以后宝洁反应过来,用了比高露洁大得多的预算来反攻高露洁,结果屡屡落败。 

    但领导者并非永不可破,它常会自己击败自己。立邦在乳胶漆上领先后,开始忘其成功之道。立邦如今不再是单纯的乳胶漆,它已经推出了木器漆,如地板漆、家具漆等产品。立邦的这种做法,无异于是在破坏自己的品牌根基,为竞争对手创造机会。 

    木器漆会逐步稀释立邦在顾客心智中代表了乳胶漆的清晰认知,而一旦立邦不再代表乳胶漆,其品牌的根基也将毁于一旦。实际上,立邦在乳胶漆上的份额还不大,具备很大的发展空间。立邦的最佳策略是持续聚焦在乳胶漆上,通过收拾杂牌进一步做大市场份额。待取得绝对的主导权之后,再开辟第二战线,推出第二品牌来经营木器漆。 

    多乐士作为乳胶漆第二品牌,其最佳出路是重新定位立邦。多乐士应该首先找出立邦在顾客心智中的强势,然后通过重新定位对手的强势,从而从立邦强势的反面确立自己的独特定位,以此鲜明地把自己和立邦区隔开来。唯有如此,多乐士才能赢得潜在顾客的认同和选择。这方面江中健胃消食片就是个好榜样。它首先分析了领导者西安杨森旗下的吗丁啉的强势在于“疗效好,医生第一推荐”,于是将其强势重新定位为“重度用药”。然后从其反面确立自己的定位“轻度胃药”,再通过提醒消费者“胃痛不是病,不宜用重药”来扩大其市场。3年间,该战略使江中健胃消食片反超吗丁啉,成为了OTC肠胃药的领导品牌。 

    正是立邦在乳胶漆上的心有不专,为多乐士创造了机会之门。可惜多乐士显然没有看到其中的战略机会,相反也学立邦推出了木器漆,陷入了同样的战略陷阱。多乐士如此做法,很难打造强势第二品牌,更难以超越立邦。 
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