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七喜汽水:如何与世界第一品牌可口可乐展开竞争

浏览: 编辑:厚德 时间:2017-05-31 分享:
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1968年,七喜汽水通过将柠檬汽水重新定位为“非可乐”而获得巨大成功。这里的秘密在于,一个成功的定位往往借助了竞争对手的强大力量而起飞,“非可乐”借用了两乐在顾客心智中的强大力量,当顾客偶然间不想喝可乐时,七喜就成了首选。借力两乐将其他饮料的生意夺过来,七喜因此成就了第三饮料品牌。1978年,菲利普·莫里斯企业(Philip Morris)以5.2亿美金这一当时企业购并案上极高的价格收购了七喜企业。 


其时,菲利普·莫里斯企业的万宝路香烟和美乐Lite啤酒刚刚在市场上大获全胜,企业决定把同样的策略应用于七喜汽水。他们把七喜汽水的广告预算翻了一番,增加到了4000万美金,发动了一场 “张扬雄心”的战役,立志摆脱“非可乐”的从属定位,要让“美国看好七喜汽水”。然而定位的搁置很快带来了后果,七喜汽水的实际销售情况与新“战略”唱了反调,成为名符其实的“美国看衰七喜汽水”。该年七喜汽水是软饮料业10强中惟一一家销售量下降的,它在软饮料市场中的份额下降了10%。 


那时七喜汽水将重心放在了广告上,告诉人们美国正在“看好七喜汽水”,表现强调歌曲和舞蹈的感染作用。这和可乐类饮料撞个正着,没有饮料比可口可乐和百事可乐投入更多的广告,也没有谁唱得和跳得比两乐更强。 


大家从战略角度说明了七喜汽水滞销的原因,以及为什么“看好七喜汽水”的策略会失效。七喜汽水最初的成功,缘于建立了可乐替代品的定位,因此把生意从姜汁汽水、根汁汽水、橙汁以及其他的可乐替代产品那里夺走。当“非可乐”定位到位之后,七喜已经是第三位的饮料企业了,战争的性质也发生了转变,应该是转向进攻战的时候。这时它没有利用好两乐的强势,没有从其中的弱势去打攻击战,反而一头撞向了领先者的强势。这也难怪,由一场战争转向另一场战争,需要重新定位的常识,要想让可口可乐和百事可乐的消费者把目光转向非可乐饮品,就需要将非可乐重新定位,这是全新的课题。


领导者强势中的弱点是什么呢?看一下可口可乐罐上的说明,就会看到机会在哪里。可乐罐上列有如下配料:碳酸水、白砂糖、焦糖色、磷酸、香料、咖啡因。咖啡因?是的,所有可乐饮料都含有咖啡因,这是可乐果中固有的成分,遵照联邦政府法规,可乐中不含咖啡因的话就不属于可乐饮料。也就是说,可乐因为咖啡因而成为可乐,当对手放弃咖啡因时,法规就不允许它再叫可乐了,这就是七喜汽水重新定位自己的机会所在。 


1980年,大家向七喜企业推荐了将“非可乐”重新定位为“不含咖啡因的汽水”这一战略。从顾客群方面看,谁喜欢喝软饮料呢?当然是那些孩子们,父母去超市将饮料买回堆在冰箱里,孩子们就去冰箱里拿饮料。但父母们并不想让孩子们兴奋起来,何况这还可能对儿童的大脑发育有害。七喜可以重新标榜自己的差异化价值:父母不能给孩子喝咖啡,那么也不应该给孩子喝同样含有咖啡因的可乐,而七喜是不含咖啡因的汽水。


这一建议上呈七喜企业后,一位副总裁认为这样不够绅士,说不愿意用这种方式推销产品。可是结论下得太早了,没有多长时间他们就开始丧失市场份额。1982年伊始,企业只好放下绅士架子,决定起用两年前的“不含咖啡因的汽水”战略。结果七喜汽水大放光彩,不仅牢牢占据了饮料业第三的地位,最终还真的逼迫可口和百事推出了不含咖啡因的可乐,并因此产生混乱和受到重创。

 

然而好景不长,七喜企业接下来连犯了三个战略配称错误。其一,他们也推出不含咖啡因的可乐“莱克(Like)”,分散了兵力还让消费者产生疑惑;其二,他们忘了“非可乐类饮料”这一重要基础,仅仅指出七喜不含咖啡因是不够的,还必须强调自己是“非可乐类饮料”,是可口可乐和百事可乐的替代品。本质而言,新战略是为“非可乐”重新定位,只有在“非可乐”这一品类上发动“不含咖啡因”战略,才是距离最近、火力最佳的出击点。舍此要害,无异于损耗了一半以上的火力。 


再后来,七喜企业的精力愈加分散,它在“不含咖啡因”的价值中又加了一条“不含人工色素”。不含人工色素?这并非对手强势中的弱点。商战的目的是给敌人制造混乱,而不是给自己制造混乱。

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