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施乐的战略定位误区

浏览: 编辑: 时间:2018-03-15 分享:
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领导型企业的发展并不是意味着要让企业在各行各业遍地开花,而是要基于既有定位来制定战略,发挥企业的优势。然而很多企业在制定战略定位的时候,往往会走入所谓的“多层级战略规划”的战略定位误区,希望通过涉足多领域来继续发展。曾经盛极一时的施乐就犯了这样的错误,结果导致了自己的溃败。

1970年,当时的CEO彼得?麦科洛采用了管理咨询企业新推崇的“多层级战略规划”,宣布企业将依次进入“电脑”以及“办公自动化”领域。为实行该战略定位,企业花了10亿美金收购了“科学数据系统”企业,又花了至今无法统计的巨额投入建造可与“贝尔实验室”比肩的科研中心——帕罗奥多研究中心。第一个五年规划到期,科学数据系统企业宣告失败,而帕罗奥多研究中心则取得了无比辉煌的科研成果。但问题是,研究中心虽然发明了诸如鼠标、图形界面、平板显示器、以太网、激光打印机等等突破性事物,并一度取代“贝尔实验室”成为科研人员新的圣地,但这些成果没有一样被施乐自身所享用,而是让其它企业大发其财,自己则白白赔上了几十亿美金。

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同时,在“多层级战略规划”全面实行的时候,施乐不但在电脑与办公自动化方面投入的几十亿美金毫无起色,而且复印机主业的主导地位也开始松动。IBM等企业的高速复印与日本佳能、理光的小型复印都先后进入市场,成功动摇了施乐的领导者地位。而在1984年,惠普的激光打印机更是直接抢占了行业的领导者地位。

施乐的战略定位误区,一步步地蚕食了施乐本身的强有力定位,不但在电脑与办公自动化系统方面彻底失败,其复印机业务的主导地位也已不复存在,本来它是比今天的惠普更有机会成为全球企业的企业,然而失误的战略定位却葬送了它的未来。

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